| 分 類 |
テーマ [出題年_問題番号]
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定義されているもの又は不適切を控除したもの
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| 組織構造 |
外部環境の不確実性と、多角化の程度という２つの軸での分類による組織構造[15_17]
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プロジェクト組織 Ａ：不確実性高く多角化程度低い。
マトリックス組織 Ｂ：不確実性高く多角化程度高い。
機能別組織 Ｃ：不確実性も多角化程度も低い。
事業部制組織 Ｄ：不確実性低く多角化程度高い。
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| 事業部制組織の利点と弱点[15_17] |
事業部制組織は、デュポン式の財務統制方式と併用されることが多い。
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| 動機づけ |
動機づけ理論を図で示す例[17_14]
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●期待理論を前提：Ｂのパターン。
●達成動機理論を前提：Ｃのパターン。
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| 経営改革とモチベーション |
経営改革案を作成するときに[18_15] |
●経営計画案を作成するために、取締役会の下に部門横断的な変革推進タスクフォースを設置し、従業員が自由に議論できる組織を構築する。
●全従業員からアイデアを募りながら、経営改革案の作成にもう少し時間をかけ、変革のマイルストーンを定めるとともに、従業員が変革の進行プロセスを十分認識できるようにする。
●同業他社の調査とともに、社内の現状調査を行い、従業員の士気や成果に影響を及ぼす要因を識別し、それに対応した具体的な行動計画を作成する。
●なぜ経営改革を行う必要があるのか、経営改革を行わないと将来どのような問題が発生してしまうのかを全従業員に直接語りかけ、改革の必要性を理解してもらう。
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| 経営改革案の実施段階の方策[18_15]
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●経営改革が従業員にとって望ましいことを説得するために、従業員のニーズや個人的目標を把握し、それらとの整合性をできる限り確保するよう努める。
●従業員が経営改革の進展とともに自らの新しい役割を理解し、それを実行に移せるよう十分なトレーニング・プログラムを準備する。
●従業員の間に誤った噂が広がったり、誤解が生じないよう、従業員と十分なコミュニケーションをとるとともに、社内のインフォーマルなコミュニケーション・チャネルをモニターしながら変革を進める。
●部門横断的な変革実施プロジェクトチームを構成し、移行プロセスを管理するとともに、変革が逆行しないよう段階的な確認と統制を行う。
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| 組織変革プロセス（移行過程のマネジメント：抵抗、混乱、対立等の諸問題） |
組織変革における移行過程の「抵抗」問題[15_15]
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抵抗を避けるには、組織成員に、新しい組織に適応するための十分な教育・訓練の時間と機会が提供される必要がある。
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| 組織変革における移行過程の「混乱」問題[15_15]
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組織内の秩序維持に貢献してきた既存の組織構造に変革が及ぶ場合、日常業務への統制力が失われ混乱が生じることが多い。
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| 組織変革における移行過程の「対立」問題[15_15] |
組織内の下位集団間に対立が見られる場合、外部環境の脅威など組織外部に共通の敵をつくることで、協働を生み出すことができる場合がある。
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| 組織活性化 |
小集団活動の効果的コミュニケーションパターン[16_19]
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●最も速く正解に到達すると期待される型：Ｄ
●最も楽しみながら活動できると期待される型：Ａ
●リーダーシップが強い型から弱い型へ並べたもの：Ｄ-Ｃ-Ｂ-Ａ
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| コンフリクト |
コンフリクトを解消する方法[16_16] |
企業全体の組織目標を具体的で操作的なものにすれば、それぞれの部門間で解釈の差が小さくなるので、コンフリクトを減らすことができる。
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| 人的資源管理 |
職務設計[16_26]
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職務の目標設定や遂行の手段・手続きを決める自由裁量を与えることで、コミットメントを高めることができるので、動機づけの効果も高い。
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| 人材育成 |
Ｏｆｆ−ＪＴ[16_24] |
Off-JTは、体系化された知識を整理したかたちで教育することができるため、職務に関する知識や能力を十分にもっていないときに、ＯＪＴと組み合わせて用いると効果が高い。
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