| 分 類 | テーマ（出題年問題番号） | 内容（適切のみ、あるいは不適切を削除） |
| 組織の構成原理 | ミンツバーグの組織構成要素(H21問11) | ヘンリー・ミンツバーグ(Henry Mintzberg)は、企業組織を構成する５つの基本要素として、「戦略的トップ(Strategic Apex)」、「ミドルライン(Middle Line)」、「現業部門(Operating Core)」、「テクノストラクチャ(Technostructure)」、「サポートスタッフ(Support Staff)」をあげ、これらの要素の組み合わせによって、組織形態(configuration)は、単純構造、機械的官僚制、プロフェッショナル官僚制(Professional Bureaucracy)、分権構造、アドホクラシー(Adhocracy)の５つに分類できるとした。 |
| モチベーション | 欲求理論(H19問15) | マグレガーは、管理者が部下に対して持つ人間観の理念型として、Ｘ理論・Ｙ理論を提唱し、Ｙ理論に従うと、部下を意思決定に参加させる方が仕事への意欲が高まるとした。 |
| モチベーション理論(H19問17) | 目標設定理論(goal-setting theory)、公平理論(equity theory)……出来高給制度の下では、過大な報酬をもらっていると感じている従業員は、公平な報酬を得ている従業員と比較して生産量を低く抑え、品質を高くするよう努力する。期待理論(expectancy theory) | |
| リーダーシップ | 集団のリーダー(H19問13) | 集団のダイナミクス……集団に対する外部からの脅威は、集団の凝集性を高め、個人が集団の価値と一体化する可能性を高める。集団圧力……集団のメンバーがコンセンサスを重視すぎると、「グループシンク(group think)」と呼ばれる現象に陥る可能性が高まる。制度的リーダーシップ……公式組織に、集団規範の形成や組織文化の形成に価値を注入して活性化するリーダーシップの機能。 |
| リーダーシップの学説：パス･ゴール理論(H22問12) | ハウスによるパス･ゴール理論は、リーダーの職務は部下の業務目標の達成を助けることであり、そのために必要な方向性や支援を与えることにあるとした。 | |
| 組織と文化 | 組織文化の機能(H21問13) | ●企業の年齢が若く、規模が小さい段階では、組織文化は従業員のこころを結びつける接着剤の役割を果たす。 ●組織文化は、従業員が信奉する価値観など、組織内で論理的に解決できない問題への解を提供することで、従業員の不安を解消する。 ●組織文化は、新入社員に対して、この組織ではどのような振る舞いが望ましいのか、何を良いと感じるべきかを教育する機能を持つ。 ●組織文化を外部環境に発信することを通じて、その組織文化に共感するメンバーの参加を促す効果を持つ。 |
| 組織間関係 | 組織間関係の構築(H19問16) | ●ある企業の取締役が、資源依存関係にある他の企業の取締役に就任することを通じて、両社の利害関係を調整したり、経営政策や意思決定に影響を与えることができる。 ●企業は買収を通じて、他の企業の一部または全部の経営資源を直接コントロールする権利を手にすることができる。 ●企業はライセンス契約を通じて、自社の独立性を確保しつつ。不足する経営資源に関する不確実性を軽減することができる。 |
| ドメインに影響を与える環境操作戦略(H19問16) | ●同じような利害をもつ他の企業と共同で業界団体などの組織をつくることを通じて、企業は自らの製品やサービスの正当性を確保することができる。 ●広報活動は企業が情報を提供することを通じて、利害関係者集団に影響を与え、企業に対して好ましいイメージを持ってもらうために行われる。 ●戦略的選択とは、企業が多角化や事業の売却、資源調達先の多様化を通じて、ドメインそのものを変化させることをいう。 | |
| 新規事業に進出と組織形態(H22問15) |  新規事業に進出する際の手法は、本業との技術面での関連性と市場面での関連性を考慮する必要がある。下図は、縦軸に市場面での関連性を、横軸に技術面での関連性を、それぞれ本業、関連事業、非関連事業として、新規事業を分類したものである。 | |
| 企業統治 | 経営改革案を作成するときに(H18問15) | ●経営計画案を作成するために、取締役会の下に部門横断的な変革推進タスクフォースを設置し、従業員が自由に議論できる組織を構築する。 ●全従業員からアイデアを募りながら、経営改革案の作成にもう少し時間をかけ、変革のマイルストーンを定めるとともに、従業員が変革の進行プロセスを十分認識できるようにする。 ●同業他社の調査とともに、社内の現状調査を行い、従業員の士気や成果に影響を及ぼす要因を識別し、それに対応した具体的な行動計画を作成する。 ●なぜ経営改革を行う必要があるのか、経営改革を行わないと将来どのような問題が発生してしまうのかを全従業員に直接語りかけ、改革の必要性を理解してもらう。 |
| 経営改革案の実施段階の方策(H18問15) | ●経営改革が従業員にとって望ましいことを説得するために、従業員のニーズや個人的目標を把握し、それらとの整合性をできる限り確保するよう努める。 ●従業員が経営改革の進展とともに自らの新しい役割を理解し、それを実行に移せるよう十分なトレーニング・プログラムを準備する。 ●従業員の間に誤った噂が広がったり、誤解が生じないよう、従業員と十分なコミュニケーションをとるとともに、社内のインフォーマルなコミュニケーション・チャネルをモニターしながら変革を進める。 ●部門横断的な変革実施プロジェクトチームを構成し、移行プロセスを管理するとともに、変革が逆行しないよう段階的な確認と統制を行う。 | |
| クライシスマネジメント：兆候検知と発生(H22問16) | ●オペレーションの現場近くにいる管理者や従業員を重視して、状況のわずかな変化を把握したり、それを事前に伝達した場合、十分に報いるような制度を整備しておく。 ●不測の事態の発生とその深刻さを適切に伝えるために、電話や書類などではなく、フェイス・ツー・フェイスのコミュニケーションを活用する。 | |
| 人事・労務情報 | 人事考課(H21問20) | ●人事考課で最も重要なことは公正な評価が行われることであるが、人事考課にともないやすい評定誤差として、中央化傾向、寛大化傾向、論理的誤差および対比誤差などがある。 ●人事考課の評価基準には、定められた基準（レベル）に基づいて評価する絶対評価と評価対象者の中での比較による相対評価があるが、絶対評価の代表的なものにはプロブスト法などがある。 ●人事考課の評価項目には、能力考課、業績考課および情意考課があるが、そのうち情意考課とは職務に取り組む意欲や勤務態度、積極性や協調性などを評価するものである。 ●人事考課は、昇進・昇格、昇給・賞与の管理、配置転換や人事異動および能力開発や教育訓練のニーズの把握など、さまざまな人的資源管理の根拠となる。 |
| 能力開発 | ホスピタリティ産業やサービス産業の従業員へのエンパワーメント(H21問14) | ●従業員が業務遂行に必要なスキルや知識を定期的に確認し、行動実践に移すことができているか評価する。 ●従業員に自分で判断し行動する権限を与え、上司はコーチとして従業員を信頼するとともに、支援していく役割を担う。 ●従業員には複雑なマニュアルではなく、顧客へのサービス哲学や組織の価値観を象徴する単純なメッセージを共有させる。 ●専門部門の垣根を越えてチームとして顧客に接するような組織文化を構築するために、従業員相互のコミュニケーションを促進する。 |
